Внешнеэкономическая деятельность и внешняя торговля

Главная >> Книги

Г.Б. Баканов
Основы менеджмента на предприятии

Конспект лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.

Предыдущая

Тема 10. Принятие управленческих решений

10.3. Типы управленческих решений

Классификация УР проводится по различным признакам. Рассмотрим наиболее важные с точки зрения процессов разработки решений.

Коллективные решения принимаются группой людей, которые могут иметь различные должности, полномочия, права, степени ответственности и т.д. (коллективы предприятий, рабочие группы по проблемам).

Коллегиальное решение – решение, принятое группой равноправных участников (советами, правлением и т.д.).

Количественные решения основаны на применении математических методов и моделей, например, методы математического программирования, статистические методы.

Эвристические решения основаны на использовании неформализованных методов, эвристических процедур, экспертных оценок, интуиции, опыта.

Решение можно считать детерминированным в тех случаях, когда есть уверенность, что на решение руководства не могут оказать влияние какие-либо случайные события и каждое действие обязательно приведет к определенным результатам.

Реализация управленческих решений иногда проводится в условиях, когда возможно появление случайных событий, которые могут серьезно повлиять на ожидаемые результаты. Такие случайные события, например в процессе производства, появляются довольно часто (срыв поставок материалов и комплектующих изделий, резкое изменение курса национальной валюты и т.д.). Поэтому ЛПР приходится учитывать возможность возникновения различных случайностей и их влияние на результаты своих действий.

Решение является стохастическим в тех случаях, когда ЛПР имеет возможность хотя бы приблизительно установить, какие случайные события могут возникнуть, и оценить на основе имеющегося опыта вероятность их появления.

Если же практически сделать это невозможно, то задача будет решаться в условиях неопределенности.

При этом под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях достижения запланированного результата.

Соотношение инициативных, ситуационных и программных решений в определенной степени характеризует стиль управленческой деятельности.

Так, отсутствие инициативных решений свидетельствует о преобладании формального подхода руководителя к своим обязанностям или о его неспособности самостоятельно руководить объектом.

Большое количество ситуационных решений, т.е. вызванных сложившейся обстановкой в управляемом объекте, приводит к выводу о наличии недостатков в управлении, о неэффективности построения и функционирования системы менеджмента в целом.

 

По признаку уникальности 90% решений являются программируемыми (стандартными) и связаны с закупкой товара, подбором кадров, формированием ассортимента и т.д.

Нестандартные (непрограммируемые) решения имеют разовый творческий характер и связаны с разработкой новых технологий, формированием новой структуры. Для программируемых решений отработана структура самого решения и процедура его подготовки и принятия, в то время как непрограммируемые решения требуют творческого подхода к разработке.

Обычно в принятии любого решения имеют место в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть основа принятия интуитивных решений. Исследования подтверждают значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции.

Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным и осмысленным (в отличии от интуиции) опытом.

Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Проблема состоит в том, что прошлые суждения невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет.

Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области.

Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области.

Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

Рациональное решение обосновывается с помощью аналитического процесса, основанного на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Процесс принятия рационального решения может быть разделен на отдельные этапы с большей или меньшей степенью подробности.

Предыдущая


Copyright © 2007-2016, ИнтерСервис.Инфо