Внешнеэкономическая деятельность и внешняя торговля

Главная >> Книги

Г.Б. Баканов
Основы менеджмента на предприятии

Конспект лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.

Предыдущая

12. Функция организации

12.1. Элементы организационных отношений

12.1.2. Департаментизация и кооперация

Департаментизация (департаментализация) – этопроцесс организационного обособления, т.е. разделения организации на части, подразделения, службы, отделы, филиалы и т.п. В результате департаментизации происходит, как правило, группирование специализированных работ.Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Например, как корпорации-гиганты типа «Дженерал Моторс», IBM и др.

Выделяют два основных направления департаментизации (рис.12.1):

1) группирование работ вокруг ресурсов;

2) группирование работ вокруг результата деятельности.

Из рис. 12.1 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае департаментизация основана на простом принципелинейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам.

Так, группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а группированиепо территории – с «географией» работ в организации.

Рис. 12.1. Типы департаментизации

Линейная департаментизацияхарактеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях, в семейном или мелкомбизнесе (рис. 12.2).

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а, люди – не дифференцируются.В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

Рис. 12.2. Линейное деление студенческого курса в ВУЗе (по численности)

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2 рис.12.1). В производстве этот тип дeпартaментизацииполучил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это были отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финансов — финансовые потоки, отдел информационных систем — информационные потоки и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в производственном процессе добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, которые его обслуживают (рис. 12.3).

Рис. 12.3. Функциональная департаментизация

Разновидностями функциональной департаментизации в производственной сфере являются:

· группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства;

· по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования.

В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ).

Преимуществадепартаментизации

· возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции;

· тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации;

· функциональная департаментизация открывает путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристик работы.

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.

Негативные последствия департаментизации

· опасная организационная болезнь — функционализм — обязан своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтально связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками;

· «эффект бутылочного горла», суть которого состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3 рис.12.1). Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту».Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю»; «по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата.

Развитие продуктовой департаментизации было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Продуктовая департаментизация

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.).

Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.

В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления группирования работ вокруг результатаполучило название проектного или программно-целевогоуправления.

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4–6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Преимущества продуктовой департаментизации

· исключение текучки из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом;

· перенесение ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень;

· значительное повышение внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей и усиливает их мотивацию;

· повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие.

Недостатки продуктовой департаментизации

· вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям;

· дублирование в работе и соответствующее увеличение численности персонала, а также неэффективное использованию ресурсов, рост расходов на содержание дополнительных служб;

· рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 на рис.12.1 иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.

Матричная департаментизацияпредставляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата (рис.12.5).

Рис. 12.5. Матричная схема департаментиэации

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической peaлизации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. К матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойногоподчинениябазируется на комбинации двух начал – функционального и продуктового.

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

1) главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

2) руководители функциональных и продуктовых подразделений «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

3) руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу. Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими(насколько хорошо работа выполнена) и административными(какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем «переплетения» горизонтальных (техническая часть) и вертикальных связей(административная часть) и коммуникаций.

Преимущества матричной департаментизации

· высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями;

· более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу;

· более высокая эффективность за счет возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку.

· матричная департаментизация является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме;

· тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах, что развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Негативные последствий матричного подхода к департаментизации

В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения.

· при отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организаций, в частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс;

· с организационной точки зрения, матричная департаментизацияочень трудна во внедрении, требуется длительная подготовка работников и соответствующая ОК;

· матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации, как показала практик,она абсолютно неэффективна в кризисные периоды.

Предыдущая


Copyright © 2007-2017, ИнтерСервис.Инфо