Внешнеэкономическая деятельность и внешняя торговля

Главная >> Книги

Г.Б. Баканов
Основы менеджмента на предприятии

Конспект лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.

Предыдущая

12. Функция организации

12.4. Эффективное делегирование полномочий

12.4.2. Внутренние нормативные документы как инструмент делегирования

Постоянное делегирование обычно осуществляется для повторяющихся видов работ, способ выполнения которых меняется относительно редко. Это делается для того, чтобы избежать различного понимания, повторений и дополнительных объяснений (например, при приеме на работу нового сотрудника), а также обеспечить четкое разграничение ответственности, для этих видов работ составляются внутренние нормативные документы (ВНД).

Сравнительные преимущества ВНД:

· Эмоциональная нейтральность, т.е. относительная независимость от личностей и взаимоотношений руководителя и подчиненных.

· Более четкое и однозначное регулирование полномочий (что особенно важно для взаимодействия между различными подразделениями).

· Непрерывность управления: более быстрое освоение должностей при смене сотрудников или руководителей, возможность пользоваться документами в отсутствие руководителя.

· Возможность обеспечения единообразия деятельности подчиненных (особенно важно при большом количестве подчиненных), экономия времени.

Сравнительные недостатки ВНД:

· Невозможность охватить всего многообразия ситуаций, с которыми сталкиваются сотрудники.

· Трудоемкость разработки хорошего документа достаточно велика, а документы требуется время от времени перерабатывать.

· Необходимость специальных знаний и навыков для разработки действительно полезных документов.

 

Выводы:

1) Теоретический:

Достоинства ВНД являются недостатками непосредственных указаний и наоборот, т.е. эти методы управления не заменяют, а дополняют друг друга. В конкретной организации речь может идти лишь о преобладании того или иного метода (пример: малые торговые предприятия – непосредственные указания, а электростанции - инструкции).

2) Практический:

Персональными указаниями следует регулировать только “нештатные ситуации”, а также те, которые требуют быстрого реагирования. Во всех остальных случаях сотрудники должны не ждать указаний от начальника, а пользоваться документами, в которых определены их обязанности, права и ответственность.

Виды внутренних нормативных документов

Общее правило – чем опаснее последствия ошибки сотрудника, тем сильнее регламентирована его деятельность. Наиболее известными ВНД, видимо, являются инструкции по технике безопасности. Кроме того, существуют еще следующие виды внутренних нормативных документов:

1. Штатное расписание.

2. Организационная схема.

3. Приказ о разграничении обязанностей между руководством.

4. Положения о структурных подразделениях (ПСП).

5. Должностные инструкции (ДИ).

6. Маршрутно-технологические карты и т.п.

Применение внутренних нормативных документов

Практика показывает, что на многих предприятиях внутренние нормативные документы, особенно “Положения” и должностные инструкции, не являются инструментами управления. Это скорее формальные бумаги, которые составляются только “для галочки”, либо для того, чтобы можно было установить виновного за нарушение правил ТБ, охраны труда и т.п. при чрезвычайных происшествиях.

На наш взгляд, это связано со следующими факторами:

1) о роли, которую играют ПСП и ДИ в управлении, недостаточно известно;

2) ПСП и ДИ составляются не на основе анализа фактической деятельности и требований руководителей к деятельности подразделений или подчиненных, а на основе “подгонки” типовых документов ( Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих и т.п.);

3) Разработка “работающих” ПСП и ДИ требует специальных знаний и навыков, а также времени.

Разработка ПСП и ДИ осуществляется на основе общих принципов управления. Рассмотрим практическое применение принципов управления при составлении “Положений о структурных подразделениях”:

1. Принцип декомпозиции. Полномочия предприятия, декомпозируются по подразделениям, полномочия подразделения – по группам, затем по сотрудникам. Распределение полномочий начинается с распределения функций (обязанностей), затем прав и ответственности.

2. Принцип разделения труда (специализации). Все виды работ, которые необходимо выполнять, группируются в относительно однородные группы таким образом, чтобы их эффективно могли выполнять сотрудники определенной квалификации.

3. Принцип баланса полномочий. Во внутренних нормативных документах необходимо обеспечивать баланс обязанностей, прав и ответственности, в том числе для сотрудников и подразделений, не подчиненных друг другу: если один имеет право требовать материалы, транспорт, информацию и т.п., то в обязанности другого должен входит пункт “по требованию такого-то предоставлять материалы…”

4. Принцип исключения работ. Ни один руководитель не должен выполнять те виды работ, которые могут выполнить его подчиненные. Этот принцип “постоянного делегирования” особенно важен для распределения полномочий внутри структурных подразделений, для определения задач начальника и подчиненных, т.е. при составлении должностных инструкций.

5. Принцип единоначалия. Каждый сотрудник, отдел, подразделение, предприятие получает задания только от одного руководителя, которому этот сотрудник и т.п. подчинен по административным вопросам. Однако в функциональных областях каждый сотрудник обязан выполнять требования соответствующих специалистов, т.е. гл. бухгалтера, гл. механика и т.п. (сочетание линейного и функционального руководства).

6. Принцип эмоциональной нейтральности. Система управления строится на основе требований к должностным обязанностям, а не к лицам, занимающим конкретные должности. Это позволяет обеспечить устойчивую работу системы управления путем замещения конкретных лиц, которые могут заболеть, уйти в отпуск и т.п.

Процесс составления “Положений о структурных подразделениях” является итерационным, т.е. выполняется в несколько этапов, после выполнения каждого из которых может потребоваться коррекция предыдущего. Очень важно, чтобы распределение полномочий между подразделениями было произведено на основе переговоров между руководителями соответствующих подразделений, а не создано умозрительно, без анализа фактической деятельности и требований высшего руководства предприятия.

Этапы процесса составления ПСП

1. Уточнение основных предположений, в том числе формулировки миссии предприятия и фактических функций и прав сотрудников. Это осуществляется в ходе анализа фактической управленческой деятельности.

2. Выделение основных структурных подразделений предприятия. Это очень сложный этап, который может производиться разными способами. Примем, что за основу берется существующая организационная схема.

3. Формулировка миссий этих подразделений. Это осуществляется путем декомпозиции миссии предприятия. Принципы разделения работ, эмоциональной нейтральности.

4. Выделение основных функций подразделений. Должно осуществляться путем декомпозиции их миссий. Если высшие руководители выделяются в подразделение “руководство” – применяется также принцип исключения работ.

5. Определение обязанностей и прав подразделений. Осуществляется в ходе переговоров на основе принципов баланса полномочий, эмоциональной нейтральности.

6. Определение ответственности подразделений. Осуществляется в соответствии с обязанностями на основе принципа баланса полномочий.

7. Определение подчиненности подразделений. Принцип единоначалия, объема контроля.

Затем происходит согласование проектов “Положений”, их утверждение и корректировка по мере необходимости.

Примечание: ответственность может быть определена двумя способами:

1. Четкой формулировкой без указания санкции за нарушение. Возможные санкции перечисляются в разделе “Виды взысканий”.

2. Четкой формулировкой с указанием конкретного вида наказания. В этом случае раздел “Взыскания” можно не включать в документ.

Предыдущая


Copyright © 2007-2016, ИнтерСервис.Инфо