Внешнеэкономическая деятельность и внешняя торговля

Главная >> Книги

Г.Б. Баканов
Основы менеджмента на предприятии

Конспект лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.

Предыдущая

Тема 6. Прогнозирование и планирование как функции менеджмента

6.6. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Стратегия:

-  разрабатывается и формулируется высшим руководством организации с позиций обеспечения перспективы всей организации, но реализуется всеми уровнями управления,

-  должна обосновываться результатами исследований и фактическими данными,

-  должна быть целостной на протяжении длительного промежутка времени и достаточно гибкой для модификации и переориентации,

-  придает организации индивидуальность и вызывает потребность в определенных типах работников

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Оно включает в себя выбор целей, путей и этапов их достижения.

В итоге мы должны сформировать набор действий и решений, ведущих к разработке конкретных стратегий для достижения целей организации.

Анализ результатов работы 210 крупных фирм США в конце ХХ века показал, что наиболее высокие показатели роста были отмечены у фирм, планировавших свою работу с учетом долгосрочной перспективы.

В процессе этого исследования было выделено 36 фирм различной специализации (фармацевтическая, сталелитейная, пищевая, нефтяная, химическая промышленность, машиностроение), которые наблюдались в течение 4 лет.

Из них 18 фирм вели стратегическое планирование, другие 18 – не занимались этой работой.

Результат: фирмы, планировавшие стратегическую перспективу, устойчиво имели более высокие показатели роста.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1) распределение стратегических ресурсов;

2) адаптация деятельности и управления к изменениям внешней среды;

3) внутренняя координация работ;

4) организационное стратегическое предвидение.

Распределение стратегических ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию на рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация деятельности и управления к изменениям внешней среды охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением, создавая этим предприятию новые возможности. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и опасностям. Выявление таких возможностей и угроз является элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающей среды.

Внутренняя координация работ включает в себя координацию стратегической деятельности для учета сильных и слабых сторон предприятия и достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.

Организационное стратегическое предвидение предполагает осуществление развития системного мышления менеджеров и осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на обеспечение интеграции и корректной оценки процесса стратегического планирования.

Ответственность за правильную разработку стратегии несет высшее руководство фирмы. Стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабных действий менеджеров.

Цель оперативного (тактического) планирования - распределение ресурсов организации для достижения стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и является предметом ответственности среднего и низшего управленческого звена.

Основной вопрос перспективного планирования - чего хочет в будущем добиться организация. Оперативное планирование конкретизирует то, каким образом и какими путями организация намерена достигнуть подобного состояния. Таким образом, перспективное и оперативное планирование отличаются целями и средствами их достижения.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принять обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.

Каждая фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т.е. общей и единовременной) или последовательной.

Следовательно, существует два типа стратегии:

1) прямая (или целенаправленная);

2) косвенная (или стратегия последовательного внедрения).

Для фирмы, применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достижения как способ воплощения мысли. В фирмах этого типа менеджеры сочетают различные подходы к формулировке стратегии.

Косвенная стратегия - способ реагирования на внешние воздействия. В большей или меньшей степени каждая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влиянию. Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный вид стратегического плана.

Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют свои усилия на разработку прямой стратегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее разработки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки в зависимости от динамики внешних воздействий.

Обе стратегии широко применяются, однако прямая стратегия обеспечивает более высокие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдельно почти невозможно. Удачное сочетание прямой и косвенной стратегии, как правило, является залогом полного успеха.

В зависимости от уровня в иерархии процесса принятия решений любая стратегия подразделяется на четыре вида:

- корпоративная - для компании и сфер ее деятельности в целом;

- деловая - для каждого отдельного вида деятельности компании;

- функциональная - для каждого функционального направления определенной сферы деятельности. Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.;

- операционная - для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов).

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании и распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Такая стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения позиций в различных отраслях промышленности.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей среднего и низшего звена управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, экономике в целом, политике и других значимых сферах;

2. разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут сформировать прочное преимущество перед конкурентами;

3. объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

4. решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает в себя любые меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования и т.п.

В задачи деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, входят:

- решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

- разработка такого комплекса маркетинга продукции, который способен привлечь целевого покупателя и выделить компанию из числа других конкурентов;

- нейтрализация конкурентных мер противников.

Тремя основными конкурентными подходами являются:

1. производство продукции с низкими издержками;

2. использование стратегии дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая потребительская ценность;

3. стратегия концентрации внимания на небольшом сегменте рынка путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для формирования конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии направлены главным образом на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы, например на научные разработки, совершенствование технологического процесса, производственных мощностей, продажи и распределение, обслуживание покупателей и все, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания.

Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса.

Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии состоит в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Операционная стратегия представляет собой конкретные стратегические инициативы в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Под стратегическим планом предприятия принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных менеджерами на различных организационных уровнях управления.

Общая схема стратегического планирования изображена на рис.6.2.

Рис.6.2. Процесс стратегического планирования

К основным элементам процесса стратегического планирования относятся:

- формулирование миссии и целей предприятия,

- анализ внешней среды,

- оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам,

- анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также

- разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии.

Миссия является общей целью предприятия, определяет статус и характер бизнеса предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стратегий на различных организационных уровнях.

В нее входят характеристики:

- задач, с точки зрения основных товаров и услуг, технологий и рынков,

- внешней среды (по отношению к фирме) и ее влияния на определение принципов работы фирмы,

- организационной культуры фирмы, рабочего климата и людей, привлекаемых этим климатом.

Характер миссии во многом определяется характером и масштабами фирмы (коммерческие и некоммерческие, крупные и малые и т.п.

Цели предприятия формулируются и устанавливаются с учетом его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы цели стали значимой частью процесса планирования и определяющим фактором стратегического управления предприятием, необходимо четко сформулировать желаемый результат.

Цели предприятия обладать свойствами:

· Конкретности и измеримости,

· Ориентированности во времени

· Конкретности горизонта прогнозирования

Долгосрочные – 5-7 лет,

Краткосрочные – до 1 года

· Достижимости,

· Взаимной поддержки и непрепятствования.

Цели фирмы могут относиться к самым разным сферам и направлениям деятельности – прибыльность, рынки, производство и производительность, продукция, финансы, производственные мощности, исследования, человеческие ресурсы, социальная сфера.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, определяют новые возможности и угрозы для его развития.

Основными задачами анализа окружения являются:

- изучение тенденций общественных процессов, которые могут использоваться в новой стратегии предприятия;

- выявление стратегических ключевых проблем развития спроса на рынке и слабых сигналов будущего спроса;

- определение данных для начала реализации стратегии ограничения или прекращения деятельности центров прибыли.

Фактически анализ внешней среды нацелен на диагностику текущей ситуации:

- оценку изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии,

- выявление факторов, угрожающих текущей стратегии,

- поиск факторов, предоставляющих возможности реализации целей фирмы, и определение необходимости корректировки.

Анализ окружения проясняет потенциальные проблемы, которые предприятию необходимо решить в настоящее время и в предстоящий период. Для этого следует реализовать четырехшаговую процедуру:

1. определить объем информации, необходимой для формирования полного банка данных о ситуации на потенциальном рынке;

2. создать систему поиска и мониторинга этой информации для маркетинговых исследований;

3. выполнить анализ и обобщение полученной информации;

4. выявить проблему, которую необходимо решать предприятию и соответственно потенциальному клиенту.

Классификацию информации целесообразно производить по следующим основным группам:

- экономическая ситуация в данном регионе;

- технико-технологические процессы;

- правовая ситуация;

- политическая ситуация;

- социально-демографическая ситуация.

Эти основные сферы общественного развития в наибольшей степени влияют на успешную деятельность предприятия.

Факторы внешней среды и их важнейшие элементы

Экономический

Темп инфляции, уровень занятости, налоги, валютные курсы.

Политический

Законодательно- нормативные акты, поведение ведущих политиков и партий.

Рыночный

Демография, жизненные циклы товаров, занятость рынка, уровень и распределение доходов населения, уровень конкуренции

Технологический

"Футурошок" – разрушительный стресс и дезориентация индивидов из-за воздействия слишком больших перемен за слишком короткое время

Международный

Доступность сырья и других ресурсов, международные договора и соглашения, валютная ситуация, политика правительств отдельных стран, политические и экономические союзы, зоны деловой активности.

Конкуренция

Анализ текущих и будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии, обзор предпосылок в сфере деятельности фирмы, изучение сильных и слабых сторон фирмы и ее конкурентов.

Социальное поведение

Ожидания людей, нравы и отношения в обществе.

Управленческое обследование представляет собой детальную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В практике стратегического планирования анализу в рамках управленческого обследования подвергаются следующие функциональные зоны:

ПРОИЗВОДСТВО

объем продукции и услуг,

наличие и влияние сезонных колебаний,

степень интеграции производства,

производственные мощности (уровень технологического оборудования и обслуживания,

наличие и эффективность системы контроля качества,

система планирования производства и ее эффективность,

общие производственные затраты,

степень и уровень обеспечения материальными ресурсами,

контроль баланса ²Вход – Выход² по запасам,

доступ к новым материалам,

анализ поставщиков

ФИНАНСЫ

объем и структура капитала,

интенсивность инвестиций,

финансовый потенциал,

оборотный капитал,

структура затрат,

уровень рентабельности

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

обеспеченность рабочей силой,

типаж действующего персонала и его возможное изменение в будущем,

компетентность и подготовка высшего руководства,

система преемственности руководства,

работоспособность и потенциал работников,

наличие и эффективность системы переподготовки менеджеров,

структура заработной платы и социальные выплаты,

эффективность и конкурентоспособность системы мотивации персонала,

наличие и регулярность системы аттестации персонала

МАРКЕТИНГ

степень разнообразия и устойчивости ассортимента,

доля рынка и конкурентоспособность

рыночная демографическая статистика

возможность выхода на новые рынки,

качество производства,

качество продукции,

уровень цен (в сравнении с ценами конкурентов),

скидки и надбавки, условия платежей,

концепция рекламы,

бюджет рекламы,

эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров,

политика продаж,

предпродажное и послепродажное обслуживание

структура сбытовой сети и каналы сбыта

МЕНЕДЖМЕНТ

система планирования,

организационная структура,

корпоративная культура (моральный климат – обычаи, нравы и ожидания),

имидж фирмы (впечатление о фирме, создаваемое через сотрудников, клиентов и общественное мнение),

репутация компании – последовательность поведения, сравнение с другими фирмами, мнение о персонале и руководстве, солидность,

коммуникационные процессы,

стиль управления,

Результаты оценки сильных и слабых сторон организации используют для выявления опасных зон (требуют внимания), собственных преимуществ (позволяют опираться или использовать возможностью внешней среды) и решения следующих задач:

- понимание предлагаемых решений с точки зрения выявления сильных сторон, учитывая которые впоследствии можно строить собственную стратегию;

- выделение слабых сторон, которые в последующем могут использовать конкуренты в борьбе против предприятия и которые должны в дальнейшем ликвидироваться в рамках новой концепции управления;

- определение стратегического потенциала, который должен эффективно использоваться при формировании новой стратегии;

- квалифицированная оценка собственных средств, которые могут использоваться в процессе деятельности предприятия;

- анализ ситуации, которая проектируется на предприятии относительно рентабельности его деятельности и факторов, ее определяющих;

- познание стратегического потенциала успеха.

Предыдущая


Copyright © 2007-2016, ИнтерСервис.Инфо