Внешнеэкономическая деятельность и внешняя торговля

Главная >> Книги

ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Учебное пособие/Под общ. ред. А.Н.Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 295 с.

Предыдущая

Глава 2. Планирование на уровне торгового предприятия

2.4. Система планов и ее место в экономической политике торгового предприятия

Экономическая политика предприятия представляет собой определение общей стратегии его развития и выработку на ее основе тактики торгово-хозяйственной деятельности, которая с учетом потенциальных возможностей предприятия позволяет достичь поставленных целей в соответствии с правовыми, экономическими, социальными, экологическими и другими стандартами, установленными в обществе в виде законов, законодательных норм и правил.

Задачей экономической политики предприятия является разработка адекватной рыночным условиям системы управления и планирования торгово-финансовой деятельности, направленной на достижение определенных стратегических и тактических целей.

Основными направлениями разработки экономической политики торгового предприятия являются:

– анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выявление ее сильных и слабых сторон;

– оценка внешних факторов и степени их влияния на работу предприятия;

– формирование целей и задач торговой деятельности;

– определение альтернативных направлений развития как на текущий период, так и на перспективу, т.е. разработка плана торгово-финансовой деятельности.

Система планов торгового предприятия, действующего в конкурентной среде, включает следующие виды планов, дифференцируемые в зависимости от определенных критериев на следующие группы:

– по уровню управления – планы в целом по предприятию (общефирменные), планы структурных подразделений (филиалов, секций, отделов), планы работы функциональных служб торговых фирм (финансового, коммерческого, маркетингового и других отделов);

– по длительности планового периода – стратегические, среднесрочные, текущие, оперативные планы;

по функционально-целевому назначению – планы, дифференцированные по самым различным аспектам деятельности предприятия: план торговой деятельности в разрезе основных показателей (товарооборот, доходы, издержки и т.д.), производственно-торговый план по выпуску продукции собственного производства в системе массового питания, финансовый план (доходы и расходы предприятия), коммерческий план, связанный с товароснабжением и оценкой использования товарных запасов, план социального развития предприятия. Особое место в этой группе занимают инвестиционные планы и бизнес-планы.

Инвестиционные планы определяют наиболее выгодные направления долговременных финансовых вложений в ценные бумаги, недвижимость, капитальное строительство новых предприятий, реконструкцию действующих объектов и т.п.

Бизнес-план – это концепция создания нового предприятия или освоения нового вида деятельности с целью успешного выхода на рынок. По содержанию бизнес-план представляет собой документ, где в концентрированной форме отражены цели и задачи предприятия в выбранной сфере деятельности, его конкурентные позиции на рынке товаров и услуг, объем предполагаемых финансовых и материальных ресурсов, намеченные маркетинговые мероприятия, основные аспекты организации торговой деятельности, а также оценка предпринимательского риска.

По срокам планирования или длительности планового периода различают:

– стратегический план, в котором формулируются главные, приоритетные цели торгового предприятия и задачи по их реализации с дифференциацией по временным периодам, направлениям деятельности и т.п.;

– среднесрочные планы (на два года и более), отражающие пути реализации отдельных самостоятельных проблем общей стратегии предприятия;

– текущие планы, где подробно определяются все направления деятельности предприятия и его подразделений на очередной (текущий) финансовый год;

– оперативные планы, детализирующие решение конкретных вопросов в процессе торговой деятельности на краткий период времени (месяц, декада, неделя).

Подразделение планов по срокам носит достаточно условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования обычно не изменяется. Вместе с тем каждый вид планирования имеет свои отличия, которые заключаются не только в длительности временного периода, но и в количестве показателей, их значимости, степени точности расчетов, порядке распределения обязанностей и уровне ответственности между исполнителями плана. Как правило, чем длительнее интервалы планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана, меньше число показателей и ниже степень их точности.

Особую значимость в современных рыночных условиях хозяйствования предприятий приобретает стратегическое планирование, которое представляет собой предвидение будущего положения предприятия, прогнозирование его места и роли в рыночной среде, а также определение основных путей и средств для достижения этого состояния. Таким образом, под стратегическим планированием понимается не долгосрочный план, формализованный в виде определенного документа, а только прогноз возможных тенденций состояния предприятия в перспективе.

Необходимо различать сущность таких понятий, как прогнозирование и планирование, которые представляют собой две неразрывно связанные стадии единого процесса. Прогнозирование предшествует планированию, являясь его научно-аналитической предпосылкой. Основная черта прогнозирования заключается в том, что оно носит многовариантный характер, т.е. осуществляется не в виде единственной последовательности процессов, а путем построения различных вариантов прогноза и выбора из них наиболее оптимальных. В планировании же главным является принятие конкретного решения плановой задачи и изыскание путей для достижения поставленной цели.

Другой характерной чертой прогноза и плана является осуществление непрерывности и преемственности как при построении прогнозов, так и при формировании планов. Это означает, что процессы прогнозирования и планирования (стратегического и текущего) должны носить динамичный, скользящий характер и разрабатываться на определенный период времени одной и той же продолжительности.

Стратегическая концепция обычно разрабатывается на период пять лет и более, что является традиционно допустимым горизонтом экономического предвидения. Именно для такого временного промежутка характерными процессами являются значительные изменения на уровне макроэкономики, очередное обновление основных фондов, завершение усредненного жизненного цикла товаров, существенное изменение предпочтении покупателей и условий их жизни и т.п.

Процесс прогнозирования и последующего планирования начинается с оценки действующей стратегии предприятия и выявления уровня ее конкурентоспособности. При этом определяется, насколько торговое предприятие охватило избранную рыночную нишу и соответствующие сегменты рынка; изучаются конкретные позиции предприятия по ценовой и сбытовой политике, уровню торгового обслуживания покупателей, основным финансово-экономическим показателям; рассматривается ассортиментная политика предприятия с позиции ее перспективности; определяется, насколько производственный потенциал и квалификация персонала соответствуют возможностям дальнейшего развития торгового предприятия. В ходе анализа могут быть рассчитаны такие обобщающие показатели, как динамика рентабельности, роста продаж, объема чистой прибыли, окупаемость капитальных вложений и др.

Если проведенная оценка показала, что стратегия в целом успешна, то она может быть использована и в дальнейшем с последующим внесением необходимых коррективов. Если же стратегия неэффективна, то следует вырабатывать другую, более совершенную.

При разработке эффективной стратегии торговой деятельности одной из наиболее важных проблем является определение целей, адекватных рыночным условиям хозяйствования, и поиск оптимальных путей их достижения.

Различают общие цели, разработанные для предприятий в целом, и частные - по основным направлениям деятельности или в разрезе отдельных структурных подразделений торгового предприятия.

Общие цели отражают экономическую концепцию развития предприятия, как правило, на достаточно длительную перспективу (3-5 лет). К числу общих целей, наиболее характерных для торговых предприятий, могут быть отнесены следующие:

– усиление рыночной конкурентоспособности предприятия, т.е. рост объема продаж, расширение числа потребителей, увеличение доли предприятия на данном товарном рынке, разработка определенной маркетинговой концепции;

– создание эффективного механизма управления предприятием, т.е. совершенствование планирования, экономического стимулирования, аналитической и учетной работы на базе внедрения новых информационных технологий;

– обеспечение финансовой устойчивости предприятия, т.е. повышение эффективности использования основного и оборотного капитала, рост доходности финансовых потоков, эффективности инвестиций, изменение структуры капитала и направлений его использования и т.п.;

– разработка новых направлений в развитии производственно-торговой деятельности предприятия, т.е. диверсификация капитала, совершенствование ассортиментной политики, изменение форм обслуживания, развитие информационных систем и т.п.

Для успешной реализации общих целей предприятие должно конкретизировать и детализировать их. В этом случае используются частные цели, разрабатываемые и рамках каждой общей цели. Эти цели находят отражение в текущих и оперативных планах торгового предприятия. Наиболее типичными целями частного характера в торговых предприятиях являются:

– достижение определенного объема товарооборота;

– обеспечение постоянного повышения темпов роста продаж; увеличение массы прибыли и повышение рентабельности финансово-хозяйственной деятельности в целом, а также по отдельным видам продаж;

– снижение издержек обращения как в целом, так и по конкретным видам деятельности;

– рост производительности труда и повышение эффективности использования трудового потенциала персонала предприятия;

– увеличение доли собственных оборотных средств в финансовых ресурсах предприятия;

– повышение уровня кредитоспособности предприятия; возрастание числа покупок потребителями; повышение доли новых, более качественных товаров в общем объеме продаж.

Главными отличительными чертами частных целей являются их адресность (т.е. известен конкретный исполнитель) и определенность количественного выражения поставленной цели (снизить издержки обращения на 0,5% к товарообороту по структурному подразделению, обеспечить рост объема продаж по какой-либо товарной группе на 5% и т.п.).

Любое торговое предприятие выбирает свою стратегию из нескольких возможных вариантов. Все многообразие стратегических направлений является различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях внутренней и внешней среды.

Стратегия роста чаще всего применяется динамично развивающимися предприятиями с быстро меняющимися условиями деятельности. Для нее характерно установление ежегодного превышения уровня развития по сравнению с предшествующим годом.

Стратегию ограниченного роста применяют торговые предприятия со стабильным рынком реализации, сложившимся контингентом потребителей. При этом цели развития определяются в рамках традиционно сложившейся торговой технологии и экономической политики с учетом отдельных коррективов в соответствии с изменением условий работы.

Стратегия сокращения используется предприятиями реже всего. При таком варианте цели устанавливаются на уровне, более низком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии сокращения прибегают вынужденно тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют ее.

Комбинированная стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные фирмы, которые имеют разветвленную торговую сеть или функционируют в различных сферах деятельности (в розничной и оптовой торговле, системе массового питания, в сфере услуг и т.п.). Так, торговая фирма может продать один из своих филиалов, ликвидировать одно из направлений деятельности, но одновременно вложить капитал в транспортное предприятие или оптовую базу. В этом случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий – сокращения и роста. При этом стратегия роста может осуществляться как путем приобретения другого предприятия (внешний рост), так и путем значительного расширения ассортимента товаров и предоставления новых видов услуг (внутренний рост). Стратегия сокращения может идти либо путем ликвидации предприятия (самый жесткий вариант), либо путем продажи или перепрофилирования своих неэффективных подразделений.

Важнейшим условием успешного функционирования торгового предприятия в конкурентной среде является выбор того или иного направления стратегического роста, из которых наиболее часто планируется интенсивный, интеграционный и диверсификационный рост.

При интенсивном росте выявляются все возможности, которыми может воспользоваться предприятие при сложившихся масштабах деятельности. При интеграционном росте – возможности взаимопроникновения и взаимосвязи с другими элементами системы маркетинга. При диверсификационном росте – возможности, открывающиеся за пределами основной сферы деятельности предприятия.

Интенсивное направление роста торгового предприятия оправдано тогда, когда оно не в полной мере использовало возможности на действующем рынке, не заполнило до конца избранную рыночную нишу. Выделяют следующие разновидности интенсивного роста:

– глубокое внедрение на рынок, которое заключается в поиске возможностей увеличения объема продажи товаров на освоенном, но еще не насыщенном рынке с помощью более активных маркетинговых действий (проведение рекламных кампаний, распродажи, лотереи, применение системы скидок с продажных цен и т.п.);

– расширение границ рынка, которое заключается в стремлении предприятия увеличить товарооборот за счет освоения дополнительных мест реализации (открытие новых предприятий или филиалов, организация выездной торговли, использование новых способов распространения и сбыта товаров и т.п.);

– совершенствование продукции, товара, которое выражается в попытках предприятия увеличить товарооборот за счет продажи новых видов товаров или совершенствования качества товаров сложившегося ассортимента.

Интеграционный рост на уровне торгового предприятия оправдан тогда, когда у него сложились прочные финансовые позиции и оно может получить дополнительные выгоды за счет перемещения капитала в рамках своей или близкой к ней сферы деятельности. Выделяют следующие виды интеграционного роста:

– горизонтальная интеграция – стремление предприятия овладеть или осуществлять жесткий контроль за предприятиями-конкурентами, действующими на аналогичном товарном рынке (сфере услуг). Как правило, это проявляется в расширении сети магазинов, контролируемых одной фирмой;

– регрессивная интеграция – попытки предприятия получить во владение или поставить под контроль своих поставщиков (например, покупка контрольного пакета акций оптовых предприятий, транспортных компаний и т.п.);

– прогрессивная интеграция - стремление предприятия овладеть или осуществить контроль над всей системой товародвижения, распределения и продажи товаров.

Диверсификационный вариант роста целесообразно использовать в тех случаях, когда освоенная сфера деятельности исчерпана полностью и нет возможности для дальнейшего прогресса, или же когда эти возможности более привлекательны за пределами данной отрасли. При этом предприятие должно выявить для себя то направление деятельности, где накопленный им опыт работы будет использован с наибольшей пользой.

Выбор стратегического направления должен завершаться оценкой его эффективности, в ходе которой анализируются такие вопросы, как согласованность стратегии с макроэкономикой и правовой средой, возможность ее реализации с учетом имущественного, ресурсного, трудового и финансового потенциалов предприятия, экономическая результативность выбранного пути.

Стратегические ориентиры предприятия являются основой для формирования долгосрочных и среднесрочных планов. В долгосрочных планах поставленные цели приобретают более четкие очертания и претворяются в определенные программы действий по приоритетным аспектам торговой деятельности. К ним, например, могут относиться внедрение прогрессивной торговой технологии, определение объема и направлений капиталовложений и источников их финансирования, совершенствование товарной политики, развитие внешнеторговой деятельности, повышение эффективности системы управления предприятием и др.

Среднесрочный план предусматривает определенную последовательность разработки мероприятий, направленных на реализацию целей долгосрочной программы и связывающих воедино поставленные задачи со всеми видами ресурсов. Такой план обычно содержит комплекс обобщающих показателей, отражающих объемы торговой деятельности, ее рентабельность, ресурсный потенциал, источники финансирования. Кроме того, среднесрочные планы разрабатываются не только в целом по предприятию или торговой фирме, но и в разрезе отдельных структурных подразделений, функциональных служб и т.п. Таким образом, эта разновидность плана имеет значительно большую степень детализации, чем долгосрочная программа.

Важно отметить, что разработка общей стратегии и последующая ее трансформация в долгосрочные или среднесрочные планы может производиться высшим звеном управления торговых фирм, осуществляющих разные виды деятельности и обладающих соответствующим кадровым и информационным потенциалом. На уровне небольших и мелких предприятий основным видом планирования являются текущие планы.

Текущее планирование имеет своей целью максимальную конкретизацию перспективной концепции предприятия путем определения методов и форм ее реализации. Оно охватывает годовой и внутригодовые периоды и представляет собой совокупность планов по видам деятельности и по структурным подразделениям.

Текущее планирование осуществляется посредством разработки комплекса взаимосвязанных планов по важнейшим разделам торговой деятельности и служит основой оперативно-хозяйственного управления предприятием.

Комплексные годовые планы текущей деятельности торгового предприятия, как правило, включают следующие основные разделы:

– план товарооборота (розничного или оптового);

– план по выпуску и реализации собственного производства (на предприятиях массового питания);

– план дохода от основной и других видов деятельности;

– план издержек обращения, включая показатели по труду и заработной плате;

– план прибыли;

– финансовый план;

– план развития материально-технической базы;

– план социального развития предприятия.

Перечисленные разделы текущего плана торгового предприятия носят комплексный характер, что не только предполагает разработку основного параметра каждого раздела, но и предусматривает определение системы расчетных показателей, дополняющих и раскрывающих сущность этих параметров. Например, такая важная составная часть текущего плана, как товарооборот, включает, помимо его общего объема, определение ассортиментной структуры, расчет величины товарных запасов и объем поступления товаров на предприятие. Наряду с этим плановые показатели товарооборота должны быть определены по местам реализации и отдельным периодам года (кварталы, месяцы). Подобная конкретизация плановых расчетов различных показателей производится в рамках каждого раздела.

Характерной особенностью текущего плана хозяйственной деятельности торгового предприятия является также то, что все его разделы и показатели взаимосвязаны между собой и взаимообусловлены. Основными разделами являются планы товарооборота и прибыли, которые предопределяют все остальные параметры. Взаимосвязь разделов обеспечивается порядком и последовательностью их разработки.

Особое место в системе планирования торгового предприятия занимает оперативное планирование, которое представляет собой специфическую форму управления текущей деятельностью и постоянный контроль за ее ходом. Оперативное управление и планирование должны отражать следующие аспекты хозяйственной деятельности торгового предприятия:

– изучение динамики ежедневной реализации товаров как по общему показателю, так и в ассортименте, в том числе по местам реализации;

– сравнительный анализ произведенных затрат с рассчитанными по предприятию предельными нормативами расходов;

– контроль за движением товарных запасов в целом и в ассортиментном разрезе;

– постоянная работа с поставщиками с целью повышения эффективности товародвижения и товароснабжения предприятия;

– оценка ежедневной конъюнктуры спроса потребителей;

– анализ динамики цен как по предприятию, так и у конкурентов;

– другие аспекты работы предприятия.

Оперативное управление должно быть построено таким образом, чтобы была возможность быстрого реагирования на все изменения (особенно негативные) в торговой деятельности с целью повышения ее эффективности.

Предыдущая


Copyright © 2007-2016, ИнтерСервис.Инфо